VIRTUÁLNÍ TÝMY - TVORBA, FUNGOVÁNÍ A BARIÉRY

18.09.1998 | Odborné konference

Virtual teams - creating, function and barriers

Ludmila Paterová

Adresa autora:

Katedra řízení, PEF - ČZU, Kamýcká ul., Praha 6, 165 21

Souhrn:

Pro fungování a efektivní práci virtuálních týmů je nutné vybudovat společný názor, jenž by vytvářel mantinely pro následnou činnost tohoto týmu. Práce virtuálních týmů je do značné míry závislá na komunikaci.

Ve virtuální organizaci je rozhodující výsledek. Ve virtuálním týmu k výsledku přispívá každý jednotlivý člen. Každá součást systému musí pracovat na jeho úspěchu. Kariéra zaměstnance virtuální organizace vyžaduje schopnost pracovat pro různé účely, v různých prostředích s různými lidmi a různě dlouhou dobu.

Vytváření virtuálních týmů je optimální způsob práce v prostředí zvýšeného tlaku času, roztříštěných zdrojů, zvýšení závislosti na znalostních vstupech, požadavků na ohebnost a přizpůsobivost a dostupnost elektronických informací a možnosti komunikace po síti.

Summary:

It is necessary for operation and for effective work of virtual teams to built corporate opinion which will determine consequential activities of the team. Work of virtual teams is greatly dependent on communication.

The result of work is crucial in virtual organisation. Every member participates in result of virtual team. Every part of the system has to perform for its success. Carrier of employee of virtual organisation requires ability to operate for various purposes, in various conditions, with various people and for various period of time.

Creating of virtual teams is optimum way of work in conditions of enhanced time pressure, of broken resources, extended dependence on knowledge inputs, flexibility and adaptability demands, availability of electronic information and net communication possibilities.

Klíčová slova:

virtualita,virtuální organizace, virtualní tým, bariéry

Key words:

virtuality,virtual organization, virtual team, barriers

Existence celosvětového trhu se stále rostoucími nároky na přizpůsobení výrobků přáním a potřebám zákazníků vedla ke vzniku virtuální organizace jako dynamického nástroje, který rychle využívá příležitosti. Virtuální organizace je chápána jako organizace, kde jsou komplementární zdroje zajišťované pomocí množství spolupracujících společností sídlících v libovolných lokalitách. Všechny tyto organizace jsou integrovány do jednoho celku společným úsilím o zajištění podpory konkrétnímu produktu po celou dobu jeho životaschopnosti.

Vize a cíle jsou ve virtuální organizaci společné, aktivity a týmy jsou sestavovány pro klíčové činnosti, podle kterých jim jsou přiřazovány kompetence a informace jsou distribuovány a zpracovávány v reálném čase. Virtuální organizace je však pouze počátkem. Samotná hodnota je vytvářena prací virtuálních týmů, ne prostou existencí organizace.

Definice

· Virtuální tým pracuje napříč světem, časem a organizačními hranicemi s články pospojovanými sítěmi komunikačních technologií.

· Virtuální týmy jsou “živé”. Jsou to týmy, ne elektronická podoba reálné věci.

· Virtuální týmy se digitalizují, používají internet a intranety.

Principy virtuálních týmů

· Lidé - virtuální týmy jsou složeny z nezávislých členů majících výraznou autonomii a sebedůvěru. Vedení je neformální. Většina členů jsou vedoucími jednotlivých částí procesu.

· Cíle - kooperativní cíle, vzájemně závislé úkoly a konkrétní výsledky. Tyto tři elementy umožňují virtuálním týmům zůstat ve středu dění a pozornosti a být produktivní.

· Spojení - exploze v komunikačních technologiích (zejména pak internet) dovoluje tvorbu virtuálních týmů.

Model virtuálního týmu Lidé

Cíle

Spojení

Aby virtuální týmy byly efektivní je nutné, aby vyvinuly určité přesvědčení, které by vytvářelo rámec jejich následující činnosti. Práce těchto týmů závisí do značné míry na komunikaci. Virtuální týmy musí rozvíjet svoje schopnosti pracovat s informačními a komunikačními technologiemi ve stresových situacích, se širokou škálou kompetencí, které jsou prezentovány lidmi z různých organizací a míst.

Virtuální organizace vyžadují vysoký stupeň koordinace a komunikace v závislosti na jejich složité struktuře, který je ještě zvyšovaný požadavkem flexibility a autonomie jejích jednotlivých částí pro zajištění efektivity společnosti. Technologie je základním stavebním kamenem dobrého virtuálního týmu. Patří sem např. E-mail a videokonference jako nový pohled na komunikaci, která je základem virtuálního týmu. Otevřená forma komunikace vnáší značnou volnost do organizačního řádu. Umožní tak pracovníkovi jednat přímo s lidmi, kteří jsou důležití vzhledem k řešenému problému.

Virtuální týmy jsou velice často využívány v mezinárodních organizacích a jsou tedy jedním z příkladů multikulturální spolupráce. Oproti tradičním strukturám, kde existuje mateřská společnost a množství jejích filiálek v různých částech světa, mají tu výhodu, že člen virtuálního týmu může prostřednictvím informační technologie bezprostředně komunikovat a spolupracovat s ostatními kolegy, aniž by se kdy setkali. Nedochází zde k tzv. adaptačním potížím, které bývají způsobeny přemístěním do jiného kulturního prostředí.

Jaké je postavení jednotlivého virtuálního zaměstnance? Tento se stává členem měnících se týmů a organizací. Nikde není stále, nemá trvalé zaměstnání. Místo toho je trvale “zaměstnatelný”. Jakmile vstoupí do virtuální sestavy, musí projevit schopnost navázat účinné pracovní vztahy a sžít se s ostatními. Aby pomohl pružnosti týmu či organizace, musí být sám pružný. Kancelář virtuálního pracovníka je velmi netradiční, ale zato plně mobilní: notebook a mobilní telefon. To celkem jasně vyjadřuje jak jsou pracovní prostředky přemístitelné. Rovněž tato skutečnost obrací pozornost k tomu, že se stává nezbytným využívání informačních technologií. Některé virtuální organizace využívají tzv. telecommuting, spočívající v tom, že zaměstnanci pracují pro společnost ve svých domovech. S organizací komunikují pomocí personálního počítače a modemu po telefonních linkách. Firmy, které zavedly telecommuting tak učinily převážně na podnět zaměstnanců než managementu. Příklady společností využívající některou z forem telecommutingu jsou Dow Chemicals, Air products and Chemicals, Xerox nebo Coherent Technologies Inc.

Každá organizace musí neustále plánovat, sledovat, řídit a upravovat počet kvalifikovaných zaměstnanců. Ve virtuálních i nevirtuálních organizacích to znamená zejména plánování firemní poptávky a nabídky zaměstnanců. Velkým rozdílem je ale otázka času: zatímco nevirtuální organizace potřebuje určitý čas k zaměstnání nebo propuštění zaměstnance, virtuální organizace spočívá na základech smluvních vztahů nezávislých stran, které uzavírají smlouvu v okamžiku poptávky po nějaké aktivitě a které spolupráci ukončí, když potřeba této aktivity zanikne. Ve většině případů je pro virtuální organizaci důležitější plánovat typy a množství aktivit spíše než počet virtuálních zaměstnanců. Je naprosto v kompetenci společnosti zajišťující určitou aktivitu získat nezbytné množství potřebných pracovních sil. V konečném důsledku tak přenáší virtuální organizace otázku plánování pracovních sil a jejich zaměstnávání na vnější zdroje.

Pokud jde o školení členů virtuálních týmů, tak z důvodu naprosto nezávislého rozmístění virtuálních pracovních sil musí být zavedeno nové chápání pojmu školení zaměstnanců. Pro potřeby zaškolení zaměstnanců lze využít buď videokonference, čímž odpadají cestovní náklady nebo je možné např. školení virtuálních pracovníků budované na principu školitelů.

Za základní a rozhodující koordinační mechanismus virtuálních organizací a tedy i virtuálních týmů je považována důvěra. Lidská snaha využít každé příležitosti, ve smyslu prosazení vlastních zájmů na úkor někoho jiného, však přináší rizika. Čím vyšší je nejistota prostředí a riziko ztráty, tím větší je snaha člověka ochránit svou činnost. Virtuální organizace se vzdávají těchto záruk výměnou za svou dynamičnost.

Bariéry tvorby virtuálních týmů

Následující bariery jsou nevyhnutelné při tvorbě virtuálního týmu; vyskytují se jako důsledek interkulturální, simultánní,vysoce informatizované a přechodné týmové práce.

Týmové bariéry zahrnujínapř.:

· rezistenci ke změnám způsobu práce

· strach z neznámého

Individuální bariéry pak zahrnují:

· komplexní přetížení

· informační přetížení

· nepřetržitou zpětnou vazbu/hodnocení práce ostatních

· individuální odpovědnost za kvalitu

· nepřetržitou změnu, nepřetržitý redesign

· sociální bariéry v elektronickém pracovním prostředí

· technologické bariery v elektronických médiích

· nedostatek efektivně rozmístěného managementu atd.