Konkurenceschopnost řízeným odnaučováním, učením a informační spoluprací

competitiveness controled unlearning, learning and information cooperation

Zdeněk Linhart

Adresa autora:

Zdeněk Linhart, doc., Ing., CSc., katedra řízení PEF, ČZU v Praze, 165 21 Praha 6

e-mail: linhart@pef.czu.cz

Anotace:

K podpoře růstu konkurenceschopnosti je v této stati navržen model a soutěž projektů. Navrhovaný model rozlišuje přístupy a stavy konkurujících si subjektů. Model odlišuje přístupy subjektů s globálním, podnikatelským, poznávacím a materiálně zdrojovým předstihem. Využití potenciální konkurenceschopnosti je založeno na uplatnění poznávacího přístupu, který může vzniknout, a následně vyvolat synergický efekt, pod tlakem konkurenceschopnosti subjektů v okolí. Doporučovaný trénink je nepopulární investice, která může zvýšit konkurenceschopnost podnikatelů v agrárním sektoru akci od akce jen tím, že se pod tlakem budou rozhodovat se znalostí a důvěrou v partnery.

Summary:

The model informing a project movement along the way to the market is proposed here to increase a competitiveness. Proposed model distinguishes approaches and status quo of competing subjects. Model differentiate global, entrepreneurial, knowledge and material resource approach. Potential competitiveness is based on a knowledge approach. Emergence and following synergical effect is initiated by a pressure of competing subjects. Recommended training is not popular investment but can increase competitiveness of entrepreneurs in agrarian sector action by action faced to the competitors just by utilisation of experience and contacts gained before.

Klíčová slova:

Podnikatelství, marketing, transformace, konkurenceschopnost, integrace, model, soutěž projektů, integrita

Key Words:

Entrepreneurship, marketing, competitiveness, integration, model, project movement, integrity

Úvod

Privatizace a transformace v zemědělství jsou procesy jednostranné podpory podnikatelů založené na víře v motivační účinnost vlastnických vztahů, ignorující výchozí úroveň konkurentů. I když se najdou příklady ziskových farmařících subjektů, konkurenceschopnost agrárního sektoru se nezvyšuje. Nejprve byl pokles důsledkem poklesu stavů zvířat, užitkovosti, výnosů a obhospodařované půdy. V poslední době je to naopak vlivem klesajících cen za zemědělské výrobky. Nižší výchozí úroveň výrobních sil je to třeba brát jako konstantu a soustředit se na faktory, které můžeme měnit. Hledání možných cest ke zvýšení konkurenceschopnosti sektoru bude od všech vyžadovat, aby zapomněli na některé představy a naučili se rychleji účinněji vnímat zdroje ohrožení, přístupy konkurentů a své možnosti.

Přehled současných poznatků o poznávání faktorů konkurenceschopnosti za zlomem

Složitost budoucí posuzované reality za zlomem není možno hodnotit metodami, které čerpají zdrojová data na výstupech nebo vstupech. Hodnocení zlomových budoucích procesů jsou vázána spíše na přístupy a prohlášení autorit, které řídí procesy a lze je hodnotit subjektivními metodami, a odlišit zda se neúmyslně nebo úmyslně mýlí. Omylnebo úmysl lze odhalit analýzou schopností a stavu toho kdo vysílá, ale i přijímá a interpretuje podněty, odkud přichází, co tam dělá, v jaké fázi životního cyklu se nachází a jak velkou část populace a moci reprezentuje (Tabulka 1). Fázemi životní křivky jednotlivce jsou: dospívání, cestování, delegování úkolů, nové začátky po změně prostředí (Lee, 1999 ).

Tabulka 1: Úvahy subjektů a účinnost ovlivňovaná jejich vzájemným působením

Globální vlivy s vysokou účinnosti likvidují účinnost místních podnikových strategií (řádek 1, sloupce 1-3). Příkladem mohou být geneticky modifikované organizmy, řetězy supermarketů, transformace a podobně. Transformace zemědělských družstev a její důsledky, špatná pozice vycházející z asociačních dohod s EU a z našeho postavení a postavení ostatních zemí v GATT/WTO a penetrační síla řetězů supermarketů a ostatních nadnárodních firem jsou další, konkurenceschopnost agrárního sektoru oslabující faktory vnitřního původu, které zesilují účinnost vnějších konkurenčních tlaků, proto jsou zobrazeny ve sloupcích “globálních“ vlivů. K faktorům, které oslabují vnitřní konkurenceschopnost agrárního sektoru, přispívají manažeři (řádek 3, sloupce 4-6). : Tunelování podniků, neplacení obchodním partnerům a zaměstnancům. To jsou příklady negativ ve sloupcích podnikového řízení, které vznikly částečně v důsledku vnějších příležitostí a vnitřních tlaků. Chování jednotlivců v postavení zákazníků a zaměstnanců (řádek 1 a 2, sloupce 7-9) ukazuje faktory snižující konkurenceschopnost podniků. Například neschopnost nadchnout se pro věc, věřit něčemu nebo únik k drogám u jednotlivce může snižovat konkurenceschopnost, pokud u konkurenta tyto faktory nepůsobí v takové míře.

Z přehledu současných poznatků vyplývá, že je lepší přibližovat se cílovému řešení, než připravovat se na další krok na základě analýz zdrojů. Vlivy zdrojových, intenzifikačních, obranných a synergicky působících faktorů je možné kombinovat v rámci každé fáze životního cyklu (Tabulka 2). Navrhovaná, modelem ko-ordinovaná soutěž projektů je pokusem o popis cílových změn v poznávání faktorů konkurenceschopnosti a má:

1. vybrat ty, co chtějí identifikovat a posilovat faktory konkurenceschopnosti,

1. posílit účinnost jejich spolupráce zřízením a udržováním modelu, který slouží jako referenční základna,

2. zřídit a udržovat informační systém, založený na, částečně volné, částečně usměrňované, soutěži projektů,

3. vybrat cílová řešení metodou pozorování a analogií.

Těmito kroky je možné zvýšit konkurenceschopnost a integrační předpoklady agrárního sektoru jeho potenciálu. Níže uvedené závěry odvozují předpoklady konkurenceschopnosti od konce výše uvedeného seznamu a jsou odvozeny metodou analogií z marketingu a metodou pozorování.

Cíl

Cílem je dosažení konkurenčního předstihu navržením způsobu odhadování významnosti faktorů podle míry konkurenceschopnosti, výběrem partnerů a strategie vzájemně výhodné postupu a návrhem modelu pro ověřování vzájemné výhodnosti a konkurenceschopnosti. Všechny tyto kroky musí umožňovat dosažení konkurenceschopnosti dříve, lépe a dosahovat ji stále, se silou odolávající konkurenčním a globálním protiakcím

Metodika

Dosažení cílů s výše uvedenými parametry vychází z návrhu a provedení experimentu předpokládá:

· zjišťování a srovnávání faktorů růstu konkurenceschopnosti organizováním soutěže projektů na volné téma,

· potvrzování významu faktorů konkurenceschopnosti simulací vlivu zadaných projektů na modelu (rozšířit referenční základnu pro posílení společného postupu při posilování faktorů konkurenceschopnosti),

· metodika výběru faktorů konkurenceschopnosti z volné a zadávané soutěže projektů pro akci,

· příprava útočné nebo kooperativní strategie použití závěrů o faktorech konkurenceschopnosti.

Výše uvedené cíle jsou charakteristikou cílového stavu, kterému se v této práci chceme přiblížit pouze upřesněním metodiky výběru faktorů, které se v projektech ukáží jako významné. Výběr faktorů pro získávání konkurenceschopnosti každou akcí je založen na datech o možných řešeních významných konkurentů (Tabulka 1). Významnost dat se může korigovat simulací alternativ růstu nebo marketingových strategií (Kotler, 1991) nebo simulací programu postupu nového konkurenta (Tabulka 2). V analogii simplexové tabulky ohodnocené faktory konkurenceschopnosti budou srovnávány metodou scénářů.

Návrh modelu k analýze účinnosti spolupráce (integrace)

Model má podobu simplexové tabulky.

Tabulka 2: Konkurenceschopnost ve fázích životního cyklu a druzích akcí (proměnné) podmíněná konkurujícími faktory (omezení)

Naplňování prázdných polí koeficienty s kladnou nebo zápornou hodnotou může pocházet z kvalitativního výzkumu, který doloží, zda vliv prvku struktury posiluje nebo omezuje účinnost akcí osob v jednotlivých částích životní křivky. Po vyplnění může model ukazovat jak různí konkurenti získávají nebo ztrácí body tím, že lépe odhadli a prosazují jimi vybrané faktory konkurenceschopnosti proti konkurujícím faktorům. K vyplňování prázdných polí tabulky 2 je nutno vyhodnotit účinnost běžně používaných metod (FMEA, technické analýzy, ekonomické analýzy a podobně) nad oblastí faktorů konkurenceschopnosti (Tabulka 1) a použít ty nejvhodnější.

Toto jsou pouze náměty na prověření modelem poté, až bude naplněn věrohodnými údaji o akcích konkurentů, které budou zjištěny v soutěži projektů. Tím, že bude model veřejně přístupný všem soutěžícím, povede ke spolupráci (integraci). Implementace strategie: K odvozování scénářů různých konkurentů se používá tabulka 2 tak, že se, v souladu s metodikou strategického marketingového řízení, začíná komunikační zkratkou, aby byla zajištěna podpora ostatních, vygenerují se alternativní řešení, ze kterých se vybere a rozpracuje tak zvaný nový plán postupu v dalším kroku. Funkci zkratky, generování i výběru alternativ a prověřování účinnosti faktorů nového plánu, plní model (Tabulka 2). S pomocí modelu je možné pro bezprostřední činnost odvodit, zda je lepší investovat do zdrojů (zdr.), zahájit ofenzívu (of.), bránit dosavadní pozice (def.) nebo se spojit (int). Různé subjekty se ve stejných situacích budou rozhodovat různě vlivem výchozí pozice, dané přerozdělováním, a vlivem stádia životního cyklu, ve kterém se nachází. Tím je kontrolována dynamika jakosti. Zadávání vstupů a používání výstupů modelu může být dále konkretizováno tak, aby řešilo problematiku cyklu jakosti ČSN ISO 9000, teorii změny. Model je vhodný pro vzdělávací, či simulační účely se širokým použitím. Zejména pro povzbuzování nadšení ve strategicky zdůvodněných oblastech odvozování scénářů bude probíhat ve třech krocích:

· přiřazení stylu poznávání a reakcí subjektům: sebeprosazování nebo spolupráce (Tabulka 1),

· definice pole faktorů konkurenceschopnosti na zdrojově cílové dimenzi (Tabulka 2) a

· dopracování scénáře zvyšování konkurenceschopnosti pro konkrétního klienta (Schéma 1).

Odvozování scénáře pro konkrétního klienta probíhá tak, že se určí jeho pozice (Schéma 1) a simulují se výhody postupu různými směry. Pro podnikatele v agrárním sektoru by to byla pozice spolupráce a rozhodovalo by se, zda postupovat směrem dolů a podřídit se supermarketům, nebo nahoru a vyvíjet si vlastní značku a přístup k trhu nebo penetrací. Penetrace je, zdá se, nejpoužívanější v agrárním sektoru a má podobu zemědělské politiky a integrace po výrobkovém řetězu.

Schéma 1: Odvozování scénáře růstu konkurenceschopnosti pro klienta

Orientace pro ostatní:

Uspokojování očekávaných potřeb

Orientace pro sebe: Penetrace Spolupráce

Uspokojování opakovaných nákupů

Dosavadní pokusy o vyvolání efektu spolupráce organizováním soutěže projektů skončily neúspěchem, a obdobně jako podpora podnikatelství, znechutily a vytvořily rezistenci k obdobným pokusům u soutěžících. Proto nezbývá jiná cesta, než se snažit nalézt a odstranit chyby typu výlučné podpory podnikatelství i nepřipravené soutěže projektů a počkat a připravit se na tlak konkurenčních faktorů (Tabulka 2). Model ke koordinaci soutěže projektů byl navržen jen rámcově. Předpokládá se, že se bude vyvíjet s úrovní projektů.

Závěr

Pozorování zdrojů a definování cílových stavů stanovených metodou scénářů splnilo cíle této práce takto:

· třídění hospodářských subjektů, podle pozice a způsobu poznávání, umožňuje výběr partnerů (Tabulka 1) a vyřazování těch, kteří prosazují sebe na úkor ostatních, z další spolupráce,

· definování faktorů cílové konkurenceschopnosti v různých stavech různých subjektů umožňuje decentralizované rozhodování (Tabulka 2),

· polarizace přístupů sebeprosazování a spolupráce zprůhledňuje volbu strategie pro relativně samostatné subjekty s právem veta (Schéma 1).

Cílový přístup (Schéma 1), decentralizace (Tabulka 2) a vyloučení nekooperativních subjektů (Schéma 1), jsou kroky upřednostňované protože, splnění těchto cílů umožňuje:

· nedostatek zdrojů v agrárním sektoru kompenzovat zvýšením kompetentnosti lidského prvku,

· zrychlení procesu učení v souvislostech v podmínkách velkých tlaků a nedostatku času a

· výchovu vyváženým delegováním úkolů partnerům s ohledem na jejich fázi životního cyklu: přetváření, dospívání, cestování a reakcí na vznik nových problémů.

Modelem decentralizované a koordinované definování prostoru přípustných reakcí, formou odchylek od žádoucího stavu, a objektivizace vidění pozice partnerů, je metodickým přínosem, který konkretizuje a zvyšuje vypovídací schopnost této, ve srovnání s jinými metodami, analýzy vnějšího prostředí.

Literatura:

Houska, M.: Česká zahraniční politika a rizikové faktory v mezinárodních vztazích. Bulletin 2/99 Společnosti přátel afriky a Společnosti Česko - arabské, Praha 1999.

Kotler, P.: Marketing Management. Prentice-Hall International Editions, Englewood Cliffs, 1991.

Stryjan, Y., Linhart, Z.: Co-operatives in the Transformation of Czech Agriculture: Problems and Prospects. The World of Co-operative Enterprise 1995. Plunkett Foundation Oxford Long Handborough 1994.

Lee, M.in Burgoyne,J., Reynolds,M.: Management Learning. The Developmental Approach: A Critical Recosideration Approach. Sage Publications 1997, ISBN 0 8039 7643 7.