Globální podnikové prostředí - důvod k multifunkční strategii...

GLOBÁLNÍ PODNIKOVÉ PROSTŘEDÍ - DŮVOD K MULTIFUNKČNÍ STRATEGII MANAGEMENTU

GLOBAL BUSINESS MILIEU - REASON FOR THE MULTIFUNCTIONAL MANAGEMENT STRATEGY

Autor: Petr LEBEDA

Abstrakt v češtině:

Příspěvek sa zabývá problematikou globálního prostředí z pohledu managementu.. Důvodem zájmu je skutečnost, že dnes více než kdykoliv v minulosti, hraje při řízení podniků skutečně klíčovou roli. Jeho závěry pocházejí z přelomu 90. let, kdy proběhl výzkum ve 107 velkokapacitních stájích chovu skotu. O něco později na tomto základě a za podpory více jak stovky případových (mikro)studií z ostatních odvětví, bylo možné prostředí identifikovat z pohledu základních životních dimenzí, tedy entit, místa a času. Klasifikovat při té příležitosti bylo možné také z toho plynoucí dynamiku manažerských poruch.Praxe dnes ukazuje na mnohé manažerské paradoxy. Jsou důsledkem prohlubujících se rozporů mezi tradičními možnostmi podniků a pravomocemi jejich představitelů a měnícími se pravidly hry globální současnosti. O záležitostech, které se podniku týkají, se dnes rozhoduje jinak, jinde a jindy. Management tradičního podniku tak ztrácí vliv nad jeho chodem i budoucností. Perspektivu mají pouze komplexní a společné postupy zaměřené na dobudování stavovských, profesních, zájmových a dalších organizací, a to na všech úrovních prostředí a jejich vzájemná komunikace. Úloha je o nevyhnutelném nastolení politické role managementu. Vodítkem k takové multifunkční strategii může být právě rámec vytvořený níže popsaným systémem prostředí.

Abstrakt v angličtině:

The contribution is engaged in a problem of global milieu from the management point of view. The reason of interest is the fact that today, more than any time in past, it plays a nonreplaceable part in businessmanaging. The conclusions come from the turn of 90 years whem the research took place in 107 cow stables of a large capacity. A bit later it was possible to identity the milieu from the point of view of basic life dimension - entity, place and time. There were more than on hundred case /micro/ studies from other branches to support it. It was also possible to clasify the dynamism of managers´disorders. These days practice shows many management´s paradoxes as a result of deepening differences between the traditional possibilities of enterprises and authorities of their representatives and changing rules of global presence.The business affaires are decided otherwise, other time and on other place. The traditional business management is losig its influence on its work and future. Only the complexand common methods aiming to finish proffesional, special - interest and other organizations are perspective. Introducing of management´s political part is inevitable. The above mentioned milieu system can be the clue to new multifunctional strategy.

Klíčová slova:

Gobální prostředí, management, multifunkční strategie managementu, politická role managementu, , řiditelnost

Keywords:

Global milieu, management, multifunctional management´s strategy, political part of management, controllability

Úvod:

“Ach ano, globalizace. Jak nádherná výmluva pro kdeco“.

Robert M. Solow,

nositel Nobelovy ceny za ekonomii (1987)

Právě uvedený postřeh, který se po přečtení tématu dnešní konference vynořil, má kromě jiného připomenout, jak nesnadné je nejen oddělit zátěž patřící, v daném případě naší (nejen) zemědělské minulosti, od problémů dneška včetně těch, které plynou z nezadržitelně se integrujícího světa. Především ale je o nesnadné úloze, jak obojí skloubit. Jak se vypořádát s naším zpožděním v oblasti personální, technologické, informační, infrastrukturální a dalších, a tedy zaostáváním celospolečenské povahy, to na straně jedné, a nároky či požadavky globalizace na straně druhé.

Červencové zasedání G7 +1 na japonské Okinawě mělo zjevně upřímnou snahu prezentovat globalizaci jako rozvojovou příležitost pro všechny. Naproti tomu vrcholící protesty jejích odpůrců, jichž je Praha v souvislosti se zasedáním Mezinárodního měnového fondu a Světové banky právě svědkem, vypovídají spíše o tom, že je vnímána také jako vážná hrozba. Náš zítřek tedy nemá zdaleka jednoznačnou tvář.

Tak či onak, klasické liberální hodnoty dobyly svět. Volný pohyb zboží, služeb, kapitálu, práce (a dodatečně, a ne příliš dávno, také informací), se tak stal dobudoucna určující skutečností. Svět se otevřel a podniky nutně s ním. Platí za to ovšem velkou závislostí na něm; jsou zranitelnější. Není to ale vždy v takové míře nutné, i když je to spojeno s četnými, namnoze velmi bolestivými změnami.

Téma si přiblížím, schematicky vzato, ve třech odstavcích. Bude v nich řečeno, že:

1) má smysl celé toto, dnes již globální prostředí, coby limitující faktor managementu identifikovat a porozumět mu jako celku

2) důsledkem nastalé konfrontace jsou potom mj. i rozmanité manažerské paradoxy, se kterými si zatím neumíme dost dobře poradit

3) stojíme před úlohou nejen otevřít k diskuzi otázku strategie samotného managementu, ale též před řešením jeho nové organizace.

Cíle a metody:

Příspěvek, se opírá o výsledky výzkumu 107 velkokapacitních stájí chovu skotu, který proběhl na přelomu 90. let. Prvotně se zabýval řiditelností, tedy, stručně řečeno, způsobilostí objektu býti snadno řízen. Použito k tomu bylo regresivní, korelační a zčásti i faktorové analýzy. Ukázalo se však, že objekt, sám o sobě jakkoliv důležitý, je jen jednou ze součástí soustavy provozního managementu, a že tedy existují i systémy další, které o takové způsobilosti ještě spolurozhodují.

Identifikovat prostředí, jeho jednotlivé složky a jeho roli v soustavě provozního managementu se ukázalo jako úloha značně náročná. Dokončit ji bylo možné až později, a to za podpory více jak stovky případových (mikro) studií.

Klíčovou se úloha prostředí nestala v mamagementu zvečera dorána. Již před více jak třiceti lety výstižně poznamenal Peter DRUCKER, že to co organizace dělají a jak to dělají, je v převážné míře určováno tím, co chtějí a potřebují lidé mimo ně. Dá se patrně i řící, že s postupující gobalizací se problém ještě více prohlubuje.

Výsledky:

Prostředí, aniž si to mnohdy uvědomujeme, je vpravdě cílem i prostředkem veškerého manažerského snažení. Sledujeme-li potom jeho charakteristiky zjišťujeme, že jde o úlohu čím dál komplikovanější. Je tomu tak kromě jiného i pro jeho rozměry, a totiž hlediska entit, místa a času.

5 entitprostředí, jak známo, lze nalézt snad v každém zcela pravidelně:

i) sociální

ii) politickou

iii) ekonomickou

iv) technickou a

v) přírodní.

V rámci těchto entit je ovšem třeba také rozlišovat. I když jsou vždy stejného druhu, přesto v každém z následujících míst (úrovní) mají jinou podobu. Je proto praktické respektovat i 4 základní dimenze místa v systému prostředí, a to:

1) mikroprostředí, tedy bezprostředně spolupracující podniky a instituce a další entity dané lokality (regionu)

2) makroprostředí, prostředí národní, které vytvářejí vláda, parlament, státní správa, jednotlivá odvětví, ale i ostatní podniky a instituce atd.

3) mezzoprostředí, mj. tedy prostředí mezinárodní až nadnárodní, vč. EU

4) megaprostředí, tzn. prostředí globálního světa, a tedy organizace a další entity (celo)světovým dopadem.

Ukázalo se dále, že pro management má zásadní význam věnovat i v prostředí průběžnou pozornost času. Architektura podnikového prostředí (a nejen ona) je evidentně ovlivňována rozhodnutími učiněnými v přítomnosti. Ale i těmi, které byly (a ještě budou) učiněny v zájmu přežití, a proto v budoucnosti. Konečně pak byl prostřednictvím životního cyklu řiditelnosti snesen dostatek argumentů k docenění determinací pocházejících z bližší či vzdálenější minulosti; mnohé z nich nelze dodnes paralyzovat.

Tyto 3 dimenze času v prostředí se proto týkají:

a) minulosti

b) přítomnosti a

c) budoucnosti.

Cena takové klasifikace prostředí pak není v jednotlivostech, ale především v celku. Teprve současné vnímání všech tří dimenzí odráží vnitřní závislosti charakteristické právě pro globální svět.

Zvýšenou pozornost si dále zaslouží také z toho plynoucí možné manažerské disproporce. Navenek se projevují různými formami selhání, tedy poruchami řídícího procesu. Dobře patrné je to hned na dynamiceporuch řiditelnosti. 3 její kategorie, které lze rovněž odvodit od výše zmíněných základních dimenzí, jsou následující :

i) entita, která problém založila, nemusí být shodná s podobou, v níž se projeví, ani s tou, která jej bude s konečnou platností napravovat

ii) čas, ve kterém je problém založen, se nutně nemusí shodovat s tím, kdy se porucha manifestuje, a už vůbec ne s tím, kdy k nápraně dojde

iii) místo, kde je problém založen, není vždy identické s místem, kde se projeví, ani s místem, odkud bude zahájeno jeho řešení.

Diskuse:

Pro nejeden management a nejeden náš podnik jsou tato, čas od času se objevující zjištějí, krajně zneklidňující.

Zatímco tradiční, uzavřený podnik toho příliš nenakupoval, prodal jen nezbytné a vystačil si vpodstatě sám, ten otevřený naopak; nakupuje téměř vše, prodá, co může a potřebuje k tomu kde koho. Avšak namísto toho, aby pravomoci jeho managementu úměrně tomu rostly, stagnují. Ten potřebuje stabilizovat situaci stále dále od sebe a nakonec se musí obejít i bez přikazování i zaměstnancům vlastním. Těm, kterým by přikazovat mohl, přikázat nemůže, anebo lépe řečemo už skoro nechce (vede své lidi k samořízení, samokontrole apod.). Těm, kterým by přikázat potřeboval, těm za hranicemi firmy, přikázat nemůže. Dostáváme se tak k současnému manažerskému paradoxu, a to, že vzdor zrychlující se závislosti na prostředí, pravomoci podnikového vedení zůstávají stejné a neměnné. Meritorní rozhodnutí se již od managementu vzdalují a zároveň se svojí podstatou takřka revolučně mění (vzpomeňme např. poslední diskuze WTO a Rady EU k zemědělským otázkám). Rozhodování o firmě, byť nepřímo, se již děje jinak, jindy, a hlavně jinde. Management postupně ztrácí vliv nad jejím chodem a hlavně budoucností.

Před hotovou věc jsou nadto stavěny stále vyšší funkce, celá odvětví, dokonce i celé státy. A to za stále méně očekávaných okolností a ze stále se vzdalujících míst. Zatímco dříve se řídilo především pomocí podřízených, dnes již se neobejdeme bez spolehlivé pomocí těch nepodřízených.

Úloha tak dostává netradiční charakter a management nové role. Až dosud byla jeho strategie soustředěna na výrobu nebo prodej nějakého produktu, popřípadě zdroje. S ohledem na výše uvedené to vypadá, že teď by měla pod tlakem globalizace postupně přerůst ve strategii multifunkční, protože má zajistit přežití podniku (a jeho rostoucí hodnotu) i v nových podmínkách. A to není totéž. Multifunkční strategii managementu bychom mohli chápat jako naplňování podnikových vizí také cílenou participací podniků na kultivaci prostředí, coby strategickém prvku. Od jeho postupné aktivace a zapojování si lze slibovat i růst jeho způsobilosti.

Až teprve tento přístup nám zřejmě otevře cestu k tomu, co Hazel HEDERSONOVÁ charakterizuje jako multilaterální spojení národních, regionálních a lokálních suverénních subjektů, za účelem řešení specifických problémů a ochrany selhání trhu...

Zdá se, že za výchozí a vodící by management měl považovat svojí roli politickou. Jejími složkami jsou jak ta vnitropolitická, tak i ta mezinárodněpolitická. Obě mají nejen stejnou důležitost, ale i stejnou podstatu: nikdo to za management (tak dobře) neudělá.

Literatura:

/1/ DRUCKER, P.F.: Věk diskontinuity. Obraz měnící se společnosti. Management Press, Praha 1994

/2/ HENDERSONOVÁ, H::Environmentální a institucionální odpovědi na globalizaci. FORUM 2000, Pražský hrad, 13. října 1998

/3/ LAFONTAINE, O., MULLEROVÁ, Ch.: Žádný strach globalizace - balahobyt a práce pro všechny. Ústav mezinárodních vztahů, Praha 1999. ISBN 808564--69-X/68/

/4/ LEBEDA, P., PLEVNÝ, M., FIŠER, V.: Controlability as a Tool ofUderstanding the Proceses of Globalization. In: ADVANCES in SOCIOCYBERNETICS and HUMAN DEVELOPMENT . Volume VI. InterSymp ´98, 10th Intrenational Conference on System Research, Informatics and Cybernetics. August 17 - 21, 1998 in Baden - Baden, Germany, ISBN 0- 921836-71-6, pp. 48-52